*总：转眼间，我来公司已三个多月了。
    回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。
    也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。
    这就够了。
    革命是为了什么？
    革命的目的是什么？
    从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。
    那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。
    终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
    洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；
    孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；
    而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
    而我们呢？
    营销总监是做什么的呢？
    虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

    就我个人来看，营销总监无非做三种事。

    一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
    二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。
    三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

    所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。恕我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
    这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！
    来自非市场的因素太多太多！
    所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。
    说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。
    不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
    我们是盯着目标还是过程？
    因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。
    刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
    第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。
    美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。
    第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常苛求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。
    第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！
    第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
    第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。

    在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

    大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
    就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。
    其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
    也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。
    但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！
    而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
    一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？
    我成什么啦，我？
    短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。
    于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！
    没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？
    而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。
    体系的力量在哪里？
    为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？
    为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？
    为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？
    ……
    不是别的，就是体系营销作战的作用。
    这些从打一个电话就可知道：
    *总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
    前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
    这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）
    我想：
    如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？
    如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？
    如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？
    *总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。
    但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？
    如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述绩绝对没有问题；
    相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。
    也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？
    先说我们财务部门：
    不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！
    请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？
    几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？
    我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！
    薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！
    ……
    再说生产部门：
    我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？
    我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？
    我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？
    我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？
    再说……
    不说了。
    原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
    体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！
 
    评论摘录：1.

    我通篇读完后，感觉有几点跟大家探讨。
    第一点就是作为企业的高层管理者，一定要避免停留在问题前，发现问题，解决问题是关键的，而不是通过辞职来解决问题，除非这份工作已经不符合自己的职业选择价值观，迎头赶上；
    第二点就是抱怨太大，虽然看出作者的智慧和对企业管理的认识，但抱怨让他在问题和困难面前失去了判断的标准和解决问题的思路，而且及其不负责任的是将所有的问题归咎于公司和老板，作为好的管理这不只是对下管理，对上管理也需要技巧和智慧，撬动老板的资源完成自己的任务，也是管理者的能力体现；
    第三谈谈几个问题的关键，重点还在于对平级的沟通不到位，财务的监控和谨慎是所有团队都要面对的问题，如果让冒进主义者管理财务，公司的风险是很大的，在具体的措施和制度落地前，作者也没有规划好发展的计划并就目标跟其他的团队达成一致，自然会导致别人的质疑，综合起来我觉得是作者沟通思路有问题；第五条中我觉得调离区域是可能的但是不应该放手管理。
    第四讲的故事也不贴切，我们可以朝着目标走，但是不能不回头看路，也不可能一直走直线，欲速不达，有时候曲线也是成功的技巧；再说企业的目标不是死的，而是阶段的，摸索前进的，世界是变化的，企业是变化的，不在变化中思辩，企业的风险也是相当难于控制的。
    以上观点不是纯粹的批评，只是希望作者能在问题面前兼顾考虑，换位思考，提高自己的承压能力，解决问题，达成目标。

   评论摘录：2.

    看完总体感觉是楼主还比较年轻，提出了一些有价值的问题，但对问题的看法、态度、解决之路都还缺少更深入思考。限于社会阅历，楼主没有认识到企业存在的这些问题老板并非不知道不理解，老板缺少的只是解决这些问题的人和技巧，这，也是请你来这里的根本初衷。
    营销总监压根只是个噱头，你应该心里清楚，让你来解决问题才是根本，发现问题只是第一步，后面的分析、解决问题都需要你来计划，这和你起初的理解不一样，有什么关系呢，老板的想法也会变，公司也会变，所以你也应该随环境调整心态和工作方式，当然，这样你的付出不一样，可以和老板谈新的待遇等条件。
    我所在的公司有太多类似的事情，我自己也经历过类似的境遇，我渐渐认为，所有老板请来的管理人员，任务只有一个：发现问题、解决问题。当然还有以恰当的方式去获取授权和谈条件。
    目标（任务）可以变化，但目标不能不清晰。
    一孔只见，仅供讨论。

    评论摘录：3.

    看到问题不容易，解决问题更不容易，若是老大有足够坚定的决心，脚踏实地认认真真做好一件件却并非难事。很多棘手的问题都是如此，看起来是高不可攀，但再高的山也是从地上一层层堆上去的，愚公移山的精神也是如此产生的。

    评论摘录：4.

    *总并沒有真真授权你做总监。你既无一定的人事权，又无起码的财权，空有一腔热情，难怪想硬硬不了，只能无奈地被牵着鼻子走。非旦沒监住事，反倒被监得左顾右盼。兄弟，你虽不是总的料，但以后如想当“总”时，一定别忘了搞淸楚自己的权力范围，在这个权力范围内充分的行使职权或艺术的越权，那就看你的本事了。试着自己作主吧，别再怨天尤人，拿出勇敢辞职的决心，去承担权力带给你的责任和风险，你才可能成为一个名副其实的“总”。

    评论摘录：5.

    看在眼里评语要比看文章收获大~
    作为同是26岁的一个企业管理者之一,我看法与笔者截然不同!
    我感受招人就是要踏实,不然就是招错人了,既浪费时间,又损耗公司资源,还会给企业带来黑洞性的空窗,像文中这种人,就算再有才,也绝对要不得!
    有野心或二心不等于有壮志!
    从管理上,我认为,企业需要能接受公司文化的人才,能与公司步调一致,共鸣,在发展的路上不断发掘企业和个人发展的机会!
    这文章主要是说明管理的不当
    也说明了管理人方向,绝不能用这种人
    不直面现实
    只求理想主义
    不脚踏实地
    千里马是不是就不用跑路了?牝不经过磨练也绝对难当大事
    总之,要做好管理,不是听一面之词的,是要综合考虑多方面因素的,其中各种因素以管理者的决策为主要方向,也必须有强权政策
    那个人真有才,就是在于让管理者接纳他的意见,而不是他来训话
    企业是发展的过程,哪个企业敢说自己任何时候就很完善了,不用再发展了?
    请他来的职责就是要让他完成职责下面的管理架构

    评论摘录：6.

    看得出,笔者的能力,语言水平,洞察力,营销素养都达到了一定的境界,
    或许,笔者所讲的都是事实,既成的事实,.公司确需改革,所以公司会花半年的时间物色一名出色的营销总监.
    或许,公司对笔者的种种不当的做法,也是事实.笔者也觉得不公平,但笔者没有去考滤一个问题:公司为什么要这样子对你.为什么这样子对待一个聘请过来的虽有一些了解但不知其真正水平的营销高层管理者????
    希望笔者能从老板的角度去考滤这个问题:如果你是老板,你又会怎样?
    通篇,讲的只是公司的种种不是,而没有公司好的方面.
    讲的只是笔者的诸多付出和成绩,而没有反省自己的不足.
    从一分为二的科学辩证法上看,这样很不正常啊,这不是以科学的态度来看待问题啊!
    所以,恕本人直言.本人的拙见是:笔者是一个优秀的将才,可以在战场上冲锋陷阵,奋勇杀敌,
    但是缺乏内敛和隐忍,缺乏大局观,缺乏运筹帷幄的管理心术.出现问题不懂得从根源化解矛盾.道行还是不足啊,所以暂时还不是一个优秀的帅才!!!

    评论摘录：7.

    对企业用人很有启迪，我们应该对每一位来到公司的新人用心探究该员工原来所工作过的所有企业的优点和可取之处，特别是对新招聘中高层管理人员，更要花大量的时间和精力统一思想，吸取他们的有益意见，宣讲公司的理想，了解他们在这个理想基础上的职业规划，确保他对公司的大体认同，打通沟通渠道，避免发生“英雄无用武之地”局面；对于这位营销经理，他的不幸也许应该怪自己能力还不够强，因为，这么高级别和职位的经理，看起来缺乏与老板有效的沟通，单就这一点，走到哪里都注定得听天由命了！成功几率难以保证。

    评论摘录：8.

    我也是一个新手,对管理只是皮毛而已,但我看了笔者所写的,说实话,我很佩服,你在短短的三个月里就看清了这家公司这么多的问题,也从你的字里行间看出了你的抱负,雄心。而然我感觉你的做法的确存在者一些问题，那就是你如何去解决这些问题，我想这家企业能请你来做营销总监的目的就是让你来改变公司的一些不足，而你只是在三个月的时间里看清了存在的问题，但你并没有提出如何改变这一切。而你选择了离开，我想你的离开并不能解决所有的问题，只能从这件事情上反应出你自身也有问题，那就是在看清楚了问题后，并没有去实施解决方案。我们换位思考一下，如果这家公司没有这么多的问题存在，那么请你这个营销总监做什么呢，你的价值又如何体现呢，能看出你很有才能，但你是不足的地方也很多，其实真正使你离开这家公司的原因是你的想法未能被公司认可，而公司的决策屋未能重视你，当然使你离开的原因还有很多，你的目的很好，你的愿景与公司是一至的，你很想把公司搞好，一切按自己的想法施行，但这些你最终感觉太现实太远了，于是你做出了离开，这能反应出什么呢？我想只能反应出你太年轻，太不成熟。当然那家公司的确问题很多，在公司的高层里，也没有一个真正的伯乐去发现你这个千里马，于是你在的内心就产生了不平衡，最终放弃。
    呵呵，我随便乱写了这么多，只是我的一些看法，但我真的很佩服你，你的洞察力很强，同时我希望你大展宏图！加油。向你学习。

    评论摘录：9.

    看了这边文章后，给我总体的感觉就是：这位营销总监还是太年轻，可能是缺乏社会阅历。因为在一个公司做到高层以后，很多的事情不是按照你的愿望或者是意图去实施的。一开始，对我本人而言，也是搞不明白，后来我终于明白了一个道理：要想别人接受你的理念或是改革的话，首先要让公司的高层班子接受你这个人，如果这一点做不到的话，就算你再有能力，那也是白搭。

    评论摘录：10.

    80后实力的体现，人格魅力的展示。立足于一点，纵观全局的开阔视野贯穿全文。分析、点评粗狂且到位，充分展示了作者宽域的综合知识性，理性的思维展现在对日常事务的理性处理上却用感性的表达方式跃然纸上，体现在字里行间那精辟的言语措辞、全文的章节结构中，可谓年轻有为不过。
    与其说是一封辞职信，不如说是一庄警示案例：老板如何识才、用才、留才是事业的保证；职业经理人如何让自己的职场路走的坚实有力，而且是无怨无悔，必需的装备不可缺；同时预示，不论身处何职何位首先应该学会的是如何做人。
    仅其才华两个字：佩服！
    就其生存、发展的本事不敢恭维：不论真正想要的结果是怎样的，此举乃不理智也不明智之为。
    急功近利，缺少的是历练，表现为缺乏耐性——思想、机制的转变不是一朝一夕，人的认可是关键；过于自我，缺乏全局观念而忽视了沟通的重要性——明白、诠释领导意图，是自己努力的工作始终与企业的发展规划相符。
    关键——挑战的勇气

    评论摘录：11.

    此文写的非常全面到位，字里行间无不透着真诚，看后有一种酣畅淋漓的感觉。佩服同龄主人公的洞察能力和非同一般的思维，各个方面无不是我学习的好榜样。
    文中也反映出几点：
    1，笔者的这三个月就职收获非常大，这对于笔者绝对是一笔财富。
    2，笔者对于著名企业成功过程的解读的较为深刻，也懂得非常多的道理，缺点就是想法过于“理想化”。这就是我为什么说这次就职是财富的原因。
    3，想改变环境必须先适应环境，人本来就是复杂动物，对的不一定可行。
    反思，我们有没有树立明确的目标？我们有没有安心做一个小蘑菇？我们有没有正确的理解什么是企业需求？我们有没有客观的评价？我们有没有理解自己是什么角色？我们有没有主动沟通？是不是这些话非要到辞职时才敢畅快淋漓？“营销总监”也好，“销售总监”也好我们有没有在咬文嚼字？
    观点：辞职是对的，但此行决不虚度，思考问题的角度更适合做副总。如果对所谓的“企业政治”不适应，那自己制定游戏规则会更好些。